海尔张瑞敏:以变制变 变中求胜
Haier: Changing with the development of times

 
Comment(s)打印 E-mail 经济日报  2012-11-10
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海尔集团董事局主席:张瑞敏。[资料图片]

海尔集团董事局主席:张瑞敏。[资料图片]

        我始终认为,只有时代的企业,没有成功的企业。所有的成功只不过是因为你踏准了时代的节拍,但是外部环境变化非常快,你不一定总能踏准节拍。成为时代的企业就要不断创新,不断战胜自我,才能在变化的市场上以变制变、变中求胜。

        首先,探索“人单合一双赢的管理模式”,就要让每个人成为自驱动的体系。

        自驱动的基础是机会均等的平台机制。古希腊哲学家柏拉图有一句话说得非常好,“公平即和谐”。我们在创新实践中以竞单上岗和“官兵”互选给每个人以平等的机会体现其自身价值。

        市场是动态的,一流的目标也必须是动态的,只有不断整合一流人才,才能保证一流目标的实现。目前,我们在全球各地有5个研发中心,研发人员都是当地人,这些人不一定都是我们的雇员,我们和他们之间可以是契约关系。要整合一流的人才,就必须是开放的体系。而我们创造自主经营体就符合这个要求,因其具备自组织的两个要素:引进负熵和正反馈循环。引进负熵是为了促进组织从无序到有序。在自主经营体中,负熵意味着一流的人才。正反馈循环即因果的正相关,“因”就是人,“果”就是市场目标。更高水平的人创造更高的市场目标,更高的市场目标再整合能力更高的人,能力更高的人再创造更高的市场目标,变成这样一个良性的循环。

        其次,从“正三角”到“倒三角”,就是要通过组织的动态平衡以自动应对外部变化的挑战。

        传统“正三角”组织很稳定,但缺少活力。静态的“倒三角”立不住,就像陀螺,必须要不停地转动才能不倒。这就需要两个力,分别是外驱力和内驱力。

        外在驱动力来自用户个性化需求,因此要根据用户的需求不断创新。一般企业不是为用户生产,而是为仓库生产,先生产后销售。海尔转变成零库存下的即需即供模式,即研发人员不是研发产品而是研发市场需求,而营销人员需在产品不进仓库的前提下找到用户,因此要先销售后生产,取消仓库,全流程都必须围着用户个性化需求转动才行。

        内在驱动力来自全员与用户的契约。海尔的每个员工都和用户签订契约,这就变成整体内在驱动力,所有人都会自驱动,整个系统会围绕用户运转。

        管理有三个层次,最低的是管事,然后是管人,最高层次是管机制。正如诺贝尔奖获得者赫维茨所说,一个好的机制必须具备两个条件:第一个是参与约束,第二个是激励相容约束。参与约束就是用机制驱动使人自愿参与,激励相容的机制体现的是行为人追求个人利益的行为,与企业实现集体价值最大化的目标相吻合。

        第三,为什么设计战略损益表?目标是让每个人成为自己的CEO。这意味着让每个人成为主人,不被报表所左右,而是以战略损益表为平台,发挥每个人的聪明才智和最大潜能。

        成功的管理模式应该融合世界上的不同文化。我们正在尝试慢慢走向世界。去年海尔兼并日本三洋家电之后,把“人单合一双赢管理模式”推行过去,起初与日本的年功序列工资不相容,但现在他们慢慢接受了,每个人都和公司签订明确的目标承诺契约。在欧美,我们当地的公司也在逐渐接受这个模式。

        虽然前面的道路非常艰难,我们的创新理念坚定不移,我们的探索将一如既往。因为我们深知:只要找对路就不怕路远。

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